「DXの課題は誰の課題か」アドラー心理学で考える、抱え込みすぎるリーダーの組織運用術

抱え込みが招く5つの長期的リスク

DX担当者が他者の課題までを抱え込み、作業の代行を続けると、短期的には物事が進むでしょう。しかし、長期的には次のリスクが顕在化します。

たとえば、新しい日報システムを導入した場合を考えます。担当者はツールを選び、設定し、操作方法を説明し、問題対応まで担えます。一方、社員が毎日入力することは利用者の課題であり、未入力を部門としてどう扱うかは現場責任者の課題です。さらに、紙の日報をいつ廃止するかは経営層または業務責任者の課題なのです。

この大前提を脇において、担当者が未入力分を代わりに入力し、紙とデジタルの二重運用を無期限に支え、利用しない社員へ個別催促を続ければ、その場の混乱は抑えられるかもしれません。しかし、それではいつまでたっても組織としての責任分担は改善せず、担当者の負荷だけが積み上がってしまうでしょう。

出典・参照：

• 中小企業庁（2024年版中小企業白書 第7節DX）

課題を分けるための判断軸と組織運用チェックリスト

ここまでの整理を踏まえ、実務で使える判断軸と組織運用の確認項目を示します。個別の停滞課題ごとに、この2ステップを回してみてください。

「誰が最終的に引き受けるのか」で分類する

課題を分ける基準はシンプルです。まずは、自社でネックとなっている課題に対し、最終的に誰が引き受けるのかを問いかけてみましょう。そのうえで、課題を次の3分類に整理します。

この表は「自分がやる」と「相手に任せる」の二択ではなく、間に「支援できる領域」を置くのが特徴です。分離は突き放しではなく、支援の範囲を明確にする作業だと捉えてください。

判断・期限・支援範囲を言語化する

「誰の課題か」を決めただけでは組織は動きません。次の6点を言葉にして関係者へ共有します。

たとえば「現場が使ってくれない」という曖昧な悩みは、「操作面の支援はDX担当が行う」「部門内で利用を徹底するかは部門責任者が来月末までに判断する」「紙運用の廃止は次回経営会議で決める」という形へ変換できます。ここまで書き出せれば、担当者が抱え続ける必要はなくなります。

明日からできる3つの行動：停滞課題を書き出して分ける

最後に、読者が今週から着手できる行動を3つ挙げます。抱え込みは一気に手放そうとすると失敗しやすいため、1つの停滞課題から始めるのが現実的です。

ここで注意したいのは、返し方です。「これは自分の仕事ではないので判断してください」と伝えるのは悪手です。代わりに、「A案とB案を比較しました。判断が指定日までに出ないと、翌月の運用開始に間に合いません」と、判断材料と期限をセットで渡してみてください。

これはアドラー心理学における「勇気づけ」（相手が自ら判断できるよう支援する関わり）の姿勢にも通じます。命令ではなく、判断の材料と場を用意することが、リーダーの役割です。

出典・参照：

• インソース（アドラー心理学で部下のモチベーションを向上させる 勇気づけ3つのポイント）

まとめ：DXリーダーの仕事は「抱えること」ではなく「分けること」

本記事では、抱え込みすぎるDX推進担当者に向けて、アドラー心理学の「課題の分離」を組織運用へ応用する視点を整理しました。要点は次のとおりです。

DXが進まないとき、貴社のDXリーダーがさらに頑張ることが解決策とは限りません。重要なのは、課題を誰が引き受けるべき問題なのかを分け、それぞれが責任を引き受けられる組織をつくることも、DX推進で外せないポイントです。

抱え込みを緩めることは、無責任ではなく、組織を動かすための次の一手なのです。このことを踏まえて、貴社のDXをさらに先へと進めてくだされば幸いです。