及第点のDXは卒業しよう｜いま企業に必要な「ワクワクする変革」力

DX推進をサポートする企業の代表として、私は日々、実に多くの経営者さんとお会いします。そのなかで最近、ある違和感を覚えるようになりました。それは、「DXという言葉は確かに広まったが、言葉自体が形骸化・目的化し、かえってその取り組みからは熱量が失われているのではないか」というものです。特に、多くの企業が目指す最近のDXが、小さくまとまっているように思えてなりません。今回は、この違和感の正体を、DX推進企業の代表として、私なりに言葉にしてみたいと思います。

DXという言葉が広がるほど、感じる物足りなさ

ここ数年で最も変わったと感じるのは、「DX」という言葉そのものへの経営者さんの反応です。以前は「うちには関係ない」「何をすればいいのかわからない」という戸惑いの声をよく聞きました。しかし今では、DXという言葉に驚かれることはほとんどありません。会議の議題としても、当たり前に登場するようになりました。この状態は、いわば「DXが市民権を得た」と解釈しても良いでしょう。

言葉が広まり、警戒感が薄れたこと自体は、決して悪いことではないはずです。ただ、私はこの変化を、手放しでは喜べずにいます。DXという言葉が一般化するほど、かえって取り組みそのものからはある種の熱量が失われているように見えるからです。

以前の相談は、「何から始めればいいのかわからない」という戸惑いから始まることが多く、そこには手探りなりの緊張感がありました。ところが最近の相談は、「どのツールが効率的か」「他社はどこまでやっているか」という比較や検索の延長線上にあることが増えたように感じます。

効率よく正解にたどり着こうとする姿勢は合理的ですが、そこには、かつて感じられた「自分たちで何かを切り拓く」という手触りが薄いように思えてなりません。

「及第点のDX」が増えている

多くの経営者さんとお話をしていて感じるのは、「及第点のDX」が着実に増えているということです。

どれも重要な取り組みですし、業務はたしかに楽になります。ただ、その先に踏み込む企業は、決して多くありません。

及第点で立ち止まるのは、合理的な経営判断でもある

なぜそうなるのか。理由の1つは、リスクを避けたいという経営判断そのものが、決して間違っていないからだと思います。限られた予算と人員のなかで、失敗のリスクが小さく、効果が見えやすい範囲にとどめる。これは、堅実な経営判断として十分に理解できます。

「通りやすい稟議」と「見えやすいKPI」が及第点を後押しする

ただ、ここでもう一段掘り下げて考えると、及第点で立ち止まる判断は、経営者個人の気持ちの問題というより、組織のなかに組み込まれた「仕組み」がそうさせている面が大きいのではないかと、最近は感じています。

たとえば稟議です。ペーパーレス化やクラウド化のような効率化投資は、削減できるコストや工数が事前に見積もりやすく、稟議書のなかで「効果」を数字で説明しやすい。一方、新しい価値創造につながる投資は前例がなく、効果を事前に数値化しづらいため、稟議のなかで説明責任を果たしにくいのです。通りやすい稟議と通りにくい稟議があるとすれば、組織は自然と前者を選び続けることになるでしょう。

また、KPIの設計も同じ方向に働きます。多くの企業では、四半期や単年度の成果で評価される仕組みが根付いています。効率化投資は成果が数ヶ月で数字に表れやすい一方、新しい価値創造への挑戦は、成果が出るまでに年単位の時間がかかることも珍しくありません。短期の成果で評価される担当者や部門長が、成果の出にくい挑戦を自ら手に挙げることは、合理的な行動とは言えないはずです。

「減点主義」と「部門最適」が変化を遠ざける

さらに、多くの組織には「減点主義」とでも呼ぶべき失敗回避の文化が根強く残っています。新しい挑戦をして失敗すれば評価が下がり、及第点の効率化を淡々とこなしていれば評価が上がるのではなく「下がらない」。この非対称な評価構造のもとでは、リスクを取らないことが個人にとって最も合理的な選択になってしまいます。

そして、これらの判断は部門ごとに積み重なっていきます。各部門がそれぞれの持ち場で守りの判断を重ねた結果は、部門単位では合理的でも、全社で見れば変革の芽を摘む方向に働いてしまう。部門最適の総和が、必ずしも全社最適にはならないのです。

「及第点」で満足してしまう落とし穴

ただ、DXという言葉の本来の意味を考えると、少し立ち止まりたくなります。DXが指すのは、単なる業務のデジタル化ではなく、デジタル化の先にある新しい価値創造のはずです。守りの効率化が完了しただけでは、DXの「X」、つまり変革そのものには、まだ手が届いていません。攻めのDXに進まず、守りのDXしか実装していない状況は、まさしく及第点のDXにほかならないのではないでしょうか。そんな「及第点」で満足してしまう企業が増えているとしたら、それはとても惜しいことだと私は感じています。

厄介なのは、「及第点のDX」がそれなりの成果を出してしまう点です。業務は実際に楽になりますし、社内からの評判も悪くありません。目に見える成果が出ている以上、そこで足を止める判断は誤りではないように見えます。だからこそ、意識的に問い直さない限り、多くの企業はこの状態を「DXが完了した」と錯覚したまま、次の一歩を踏み出さずに終わってしまうのではないでしょうか。

ここまで考えると、及第点で立ち止まってしまうのは、経営者や担当者の情熱が足りないからだ、と単純に片づけることはできません。

それら1つひとつではなく、すべてを網羅した「仕組み」が変わらない限り、個人がどれだけ意気込んでも、組織は同じ判断を繰り返してしまうからです。

DXにワクワクを取り戻せ！

ここで思い出して欲しいのは、多くの経営者さんが起業した日に持っていたはずの「ワクワク」です。誰もが最初は、「こんな会社にしたい」「こんな価値を届けたい」という夢を持って事業を始めたはずです。私も、起業した当時は、自分の力でどこまでこの世界を変えられるだろうとワクワクしたものです。ところが、事業が軌道に乗り、組織が大きくなるにつれて、その情熱は日々の業務のなかに埋もれていきがちです。

もちろん、経営は夢だけで語れるものではありません。堅実さやリスク管理は欠かせない要素です。それでも、DXという文脈においては、この「ワクワク」を取り戻すことこそが、及第点から一歩先に進むための出発点になるのではないかと、私は考えています。守りの効率化にとどまるか、そこから先の攻めの変革に踏み出すかを分けるのは、結局のところ、経営者自身が抱く情熱の有無だと思うのです。

ただし、情熱は放っておけば自然と保たれるものではありません。経営者1人がどれだけワクワクを取り戻しても、その情熱を形にするはずの稟議が相変わらず前例主義のままであれば、結局は及第点の投資しか通らないのです。

だからこそ、情熱を燃料にするだけでなく、その情熱を組織の中で生かし続ける仕組み、たとえば、次のような小さな仕組みづくりも、あわせて必要になってくるはずです。

情熱を「個人の気合」で終わらせず、「組織の仕組み」に落とし込めるかどうか。及第点から一歩先に進めるかどうかは、案外そこにかかっているのかもしれません。

まとめ：情熱と仕組みの両輪で「及第点のDX」を卒業しよう

DXという言葉が一般化するほど、私には、取り組みから熱量が失われているように見えます。多くの企業が、リスクの小さい「及第点のDX=守りの効率化」にとどまり、その先にある新しい価値創造にまで踏み込めずにいるのです。

ただ、ここまで見てきたように、及第点で立ち止まってしまうのは、経営者や担当者の情熱が足りないからだと単純に片づけることはできません。

そうした仕組みが変わらない限り、個人がどれだけ意気込んでも、組織は同じ判断を繰り返してしまいます。だからこそ、及第点から一歩先へ進むには、経営者自身が起業した日のような「ワクワク」を取り戻すことに加えて、その情熱を特別枠の稟議や失敗を織り込んだ予算といった組織の仕組みへ落とし込んでいく必要があるのだと思います。

貴社のDXには、いまも起業した日のようなワクワクがあるでしょうか。それとも、いつのまにか守りの効率化だけで満足してしまってはいないでしょうか。この問いを、ぜひ一度、ご自身に投げかけてみてください。